Optimiser et standardiser les processus du cycle achat fournisseur à travers la mise en place d’un nouvel ERP

Après une phase de cadrage des besoins ayant abouti au choix de l’outil Qualiac, la Caisse d’Epargne Ile-de-France a déployé son nouvel ERP en 10 mois. Jérôme FORT, Directeur du Contrôle de Gestion, est maître d’ouvrage et membre du comité de direction de projet.

Vous avez décidé de changer d’ERP : quels étaient les enjeux et les objectifs initiaux de ce projet ?

JF : Notre ERP datait de 2005 : une solution vieillissante tant du point de vue de son ergonomie que de ses fonctionnalités. Les coûts de maintenance et de migration étaient élevés. Nous voulions donc changer d’outil et mettre en place des processus répondant aux besoins de tous les acteurs sur l’ensemble du cycle achat fournisseur. Nous souhaitions disposer d’un système de gestion comptable et financier intégré et performant, destiné à enregistrer de l’information à la source, et à produire des comptes et analyses permettant de piloter efficacement les activités. Ce projet était également l’occasion de profiter des bonnes pratiques pour réaliser des gains de productivité.

Quel bilan pouvez-vous dresser de ce projet à ce jour ?

JF : Les objectifs que nous nous étions fixés ont tous été atteints avec des processus et outils déployés et des premiers gains concrets de productivité.
Nous avons commencé en octobre 2013 par un diagnostic de l’existant et la définition des processus cibles. Nous avons choisi Artimon pour nous accompagner en tant qu’AMOA car l’expertise du cabinet sur la fonction comptable et financière nous semblait importante pour valider le choix du processus cible, identifier les impacts sur l’organisation et préparer l’articulation vers le choix d’outil.
Dès le lancement du projet, les attentes des différentes directions étaient très fortes : il s’agissait d’un projet transversal visant à une meilleure maitrise des dépenses, une fluidification et une rationalisation des processus, une amélioration de la productivité.
La plus grande difficulté a été de faire évoluer les habitudes des utilisateurs : le nouveau processus, plus normé, était vécu au départ comme une contrainte. Mais très vite les critiques sont devenues plus constructives, visant à utiliser plus efficacement l’outil et à améliorer des aspects ergonomiques. Plus particulièrement, le modèle standard de reporting a remporté une totale adhésion : il y a une amélioration de la qualité de l’information produite, une réelle progression dans l’échange d’information, dans le dialogue de gestion et une meilleure connaissance de l’activité.

Avec le recul, quels ont été les éléments clés de réussite du projet ?

JF : L’implication des directions métiers dès la phase de construction du processus a été essentielle pour l’adhésion au projet. Elles ont ensuite été formées et accompagnées lors du déploiement par l’équipe projet de la comptabilité et du contrôle de gestion. Ces échanges ont été très constructifs pour l’identification des points bloquants et ont contribué à la promotion d’une culture de gestion au sein de l’entreprise.
Notre choix de travailler en amont sur le processus cible nous a permis d’avoir une idée très précise de ce que l’on attendait de l’outil. Nous avons ainsi pu analyser les points clés de l’adéquation entre les outils proposés par les quatre éditeurs consultés et les besoins. Nous avons retenu deux éditeurs que nous avons ensuite départagés sur leur capacité à mettre en œuvre l’outil en respectant notre planning ambitieux : un déploiement en dix mois. Un élément clé de la maîtrise du planning a également reposé sur notre choix de ne pas trop personnaliser l’outil.
Pour le déploiement, la disponibilité de l’équipe projet a permis d’être en assistance directe des utilisateurs. Au total, les ressources internes mises à disposition sur le projet ont représenté 1400 jours hommes : des moyens à la hauteur de notre ambition.
Enfin, la communication autour du projet a été essentielle : ce type de projet doit être un projet d’entreprise avec un sponsoring de haut niveau.

Dans la continuité de cette démarche d’optimisation, quelles prochaines étapes envisagez-vous ?

JF : Nous traitons les derniers sujets inhérents à tout démarrage puis nous entrerons dans une phase de cycle d’évolution standard. Nous allons poursuivre l’accompagnement des utilisateurs à travers la mise en place d’un club utilisateurs dans la Caisse pour continuer à communiquer et à progresser. Un club utilisateurs niveau groupe Caisses d’Epargne existe déjà. Nous devons également aller jusqu’au bout pour améliorer le reporting global : continuer à impliquer les utilisateurs sur l’enrichissement et la qualité de l’information produite pour permettre un meilleur suivi intégré et une analyse encore plus pertinente au niveau du contrôle de gestion, nécessaire au pilotage et à la maitrise des frais de gestion de la Caisse.

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