Trois raisons qui laissent penser que le métier de Promoteur Immobilier va se transformer

Pendant longtemps, le métier de Promoteur pouvait facilement se définir autour de 4 grands savoir-faire :

1. Repérer et négocier le bon terrain sur lequel créer de la valeur,
2. Savoir produire des actifs dans les meilleures conditions économiques et techniques,
3. Vendre, si possible au plus vite, en maîtrisant les marges,
4. Assumer des risques financiers et techniques.

Cependant, le secteur de la Promotion est, entre autres, bousculé par :

• Une société et une clientèle qui évoluent : le client dans la promotion n’échappe pas à la règle de l’achat en ligne. Si rares sont ceux qui ne vont traiter que par le biais d’Internet, tous auront fait leur repérage sur les sites Internet présentant les offres dans le neuf.
• De nouvelles technologies et outils qui impactent à la fois le métier de Développeur, de la conception et construction des Programmes, et de la Commercialisation.

Prenons 3 illustrations des changements qui traversent le métier de Promoteur :

L’expérience client comme nouvel inducteur

Les acquéreurs ou investisseurs immobiliers veulent retrouver dans leur acte d’achat les mêmes facilités que celles offertes dans leur quotidien lorsque, par exemple, ils achètent une voiture : naviguer simplement et efficacement sur les sites de vente en ligne, préparer leur achat via des configurateurs ou des comparateurs, suivre le déroulement des prestations, obtenir facilement des réponses à leurs questions, partager/accéder à des expériences d’achat d’autres clients, etc.

Les promoteurs doivent offrir à leurs clients et prospects de nouveaux outils accompagnant leur acte d’achat. Achat aux caractéristiques bien spécifiques : un investissement lourd qui représente souvent le principal poste de dépenses d’un foyer, un achat qui s’inscrit dans un temps long entre celui de la construction et de la livraison du projet immobilier, et un achat parfois anxiogène s’agissant de vente sur plan.

Etre capable d’offrir une expérience client de qualité devient aujourd’hui une priorité pour le secteur. Les promoteurs cherchent ainsi à replacer le client au cœur de leur dispositif. C’est l’un des principaux enjeux de la mise en place d’Espaces Client : lui donner à voir comment sera son futur logement, l’aider à s’y projeter via des configurateurs, lui faciliter la tâche dans les différents échanges avec le promoteur (gestion des appels de fonds, etc.). Outre ces nouveaux outils mis à disposition des acquéreurs, l’enjeu est également de pouvoir offrir un point de contact client quasi-unique, et non les multiples interlocuteurs (moins de 5 dans le meilleur des cas…).

L’intégration d’une offre de services pour accroître la satisfaction client

Penser client, et raisonner « utilisateur » invite assez rapidement à proposer des services complémentaires au bien. L’équipement du bien, via des partenariats avec des enseignes, constitue une proposition de services assez naturelle. Par ailleurs, les progrès récents de la domotique permettent d’intégrer de plus en plus d’équipements au sein-même du logement, et de mettre bientôt sur le marché des logements connectés. L’offre de services peut sortir de la sphère de l’équipement : financement du bien, assistance à l’installation, administration de biens, etc.

L’intérêt du développement de ces services est de combiner à la fois la quête de la satisfaction client et l’élargissement du spectre des activités sur une clientèle déjà établie.

Le lead nurturing, ou la petite révolution commerciale… ou du commercial

Cette clientèle, pour se constituer, peut aujourd’hui compter sur des approches nouvelles.
Le lead nurturing, ou élevage de prospects en français, adresse les prospects en amont de cycles d’achat longs ou des projets éloignés dans le temps. Le métier de la Promotion s’intègre parfaitement dans ce schéma. Chez les acteurs les plus à la pointe, des techniques de génération de leads ont été mises en place, et permettent d’alimenter les commerciaux en pistes qualifiées en fonction de la maturité des prospects. La communication et le marketing sont ensuite adaptés en fonction de cette classification. Les outils de PRM et de CRM permettent ainsi de générer automatiquement des scenarii, et de piloter les différentes pistes. On évite de se rapprocher trop tôt d’un prospect pas assez mûr pour acheter et qui pourrait être perdu si on le confiait trop rapidement aux commerciaux. Mieux vaut ainsi maintenir le lien via des emailing, des communications ciblées, pour mieux comprendre son besoin, et donc mieux préparer le terrain pour les équipes de vente.

Cette évolution dans l’approche commerciale demande aux commerciaux d’aborder différemment leurs prospects, d’adapter leur discours, mais avant tout ça, de maîtriser ces nouveaux outils. Se pose ainsi la question d’un nouveau pilotage et d’une nouvelle animation des forces commerciales, et interroge sur le découpage des fonctions Communication-Marketing / Marketing Digital / Commercial.

Les promoteurs qui tireront leur épingle du jeu auront sans doute en commun d’avoir su faire évoluer leur organisation interne pour la tourner davantage vers leurs clients, offrir des outils et des services à ces clients pour maximiser à la fois leur satisfaction et la marge promoteur, et auront réussi à exploiter à plein les apports des nouveaux outils de PRM et de CRM.