Article
Plus de trente ans après sa mise en service, le modèle économique s’est stabilisé, avec un chiffre d’affaires en léger recul depuis 2012. Dans un contexte d’ouverture à la concurrence, faut t-il repenser le modèle TGV en profondeur ?
Les grands projets techniques et industriels lancés par l’Etat au cours des années 70 et 80 ont permis au transport ferroviaire de voyageurs de se développer au moment où les transports routier et aérien émergeaient. Le TGV est alors devenu la vitrine du transport ferroviaire en même temps qu’une des réussites technologiques majeures françaises. Mais près de trente-cinq ans après la mise en service de la première LGV (Ligne Grande Vitesse), le modèle s’est stabilisé et doit faire face et un certain nombre de difficultés syst
Dans un monde où le numérique est de plus en plus présent, dans la vie personnelle et professionnelle, on peut s’interroger sur la place du digital dans la formation des salariés. Aujourd’hui, 82%[1] des formations suivies sont présentielles. Cette méthode a fait ses preuves en permettant d’aller au-delà d’un enseignement théorique au travers de cas pratiques et d’échanges avec les autres participants. De nombreuses théories ont prouvé l’importance de l’action dans le processus d’apprentissage. Les études menées par Edgar Dale[2] montrent qu’après 2 semaines, on a retenu seulement 10% de ce qu’on a lu et 20% de ce qu’on a entendu. A l’inverse, on se souviendra de 70% de ce qu’on a dit et de 90% de ce qu’on a dit et fait. Au-delà de la pratique,
Depuis une dizaine d’années, les outils en mode SaaS (Software As A Service) gagnent des parts de marché dans la gestion des Ressources Humaines. Le contexte économique incite les DRH à plus d’agilité, de souplesse et de proactivité, mais également à une plus grande maîtrise des coûts, ce que leur permet le cloud. Selon l’étude 2014 de Markess sur les pratiques de la fonction RH, 56 % des décideurs interrogés indiquent que leur processus RH est géré grâce au mode SaaS.
Ce service, directement accessible sur le web, séduit les entreprises grâce à plusieurs caractéristiques :
Ergonomie : outils intuitifs et faciles d’utilisation
Rapidité de mise en place de l’outil : 3 à 10 mois en fonction des processus (sous réserve que les référentiels et proce
Après une phase de cadrage des besoins ayant abouti au choix de l’outil Qualiac, la Caisse d’Epargne Ile-de-France a déployé son nouvel ERP en 10 mois. Jérôme FORT, Directeur du Contrôle de Gestion, est maître d’ouvrage et membre du comité de direction de projet.
Vous avez décidé de changer d’ERP : quels étaient les enjeux et les objectifs initiaux de ce projet ?
JF : Notre ERP datait de 2005 : une solution vieillissante tant du point de vue de son ergonomie que de ses fonctionnalités. Les coûts de maintenance et de migration étaient élevés. Nous voulions donc changer d’outil et mettre en place des processus répondant aux besoins de tous les acteurs sur l’ensemble du cycle achat fournisseur. Nous souhaitions disposer d’un système de gestion comptable
Au sein du département des Systèmes d’Information et de Télécommunications (SIT) de la RATP, le réseau contrôle de gestion est constitué d’une équipe centrale et de correspondants locaux répartis dans les quatre unités du département. Ressentant un besoin d’améliorer la cohésion et l’efficacité collective, Dominique LACOTE, Responsable de l’équipe Contrôle de Gestion du département, a choisi la méthode Process Communication Management (PCM). Il revient sur cette expérience.
Vous avez ressenti le besoin d’améliorer la communication interpersonnelle au sein de l’équipe Contrôle de Gestion, pouvez-vous nous en expliquer les raisons et les objectifs ?
DL : Du fait de l’organisation du contrôle de gestion entre central et local, les collaborateurs ont d
A compter du 1er janvier 2016, environ 700 établissements et organismes publics devront appliquer le décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la Gestion Budgétaire et Comptable Publique (GBCP).
Ce décret doit permettre de disposer d’un cadre budgétaire et comptable harmonisé améliorant l’efficience de la gestion comptable et budgétaire, facilitant le dialogue avec les tutelles et développant les démarches de pilotage.
Cette réforme implique la mise en œuvre d’évolutions fonctionnelles, organisationnelles et technologiques. Prenons le cas de 3 grands changements notables à appliquer :
1. Un nouveau cadre budgétaire ou le pilotage plus serré de la trésorerie des Etablissements Publics
Les Conseils d’Administration et autres instances de gouvernance de
On entend parler depuis plusieurs années déjà du cloud computing. Même si le grand public n’est pas encore initié, ce nouveau concept est déjà bien ancré dans nos habitudes. Comme Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir, nous utilisons tous le cloud à notre insu quand nous nous connectons par exemple à Gmail ou à Youtube. On parle alors d’applications en mode SaaS (Software as a Service), à savoir la mise à disposition d’une application à ses clients via Internet, mais il s’agit bien d’une des briques du cloud computing.
En effet, le cloud computing consiste à externaliser chez un fournisseur les différentes couches de son système informatique:
La partie applicative (SaaS : Software as a Service)
La plateforme (PaaS : Plateforme as a Service)
L
Manuel Astier, Associé Artimon spécialiste des transports, Président du Groupe Professionnel Transports de Ponts Alliance, a coordonné le dernier numéro de Ponts & Chaussées Magazine sur le thème du Grand Paris.
Au sommaire de ce numéro :
Jean Daubigny, Préfet de la Région Ile-de-France
Pierre Serne, Vice-Président en charge des transports, Conseil régional d’Ile de France
Patrick Renaud, Président de Roissy Porte de France et de l’association du grand Roissy
Michel Montaldo, Vice-Président du conseil général du Val d’Oise
Thierry Sibieude, Elu local de Confluence
Jean-Louis Missika, Adjoint au Maire de Paris, chargé du Grand Paris
Patrick Braouezec, Président de Plaine Commune
Philippe Yvin, Président du directoire de la Société du Grand Paris
Ar
La diversité est aujourd’hui un enjeu social dans la plupart des entreprises françaises. Cependant, chaque organisation a une définition et un plan d’action différents autour de ce concept : diversité culturelle, ethnique, égalité entre hommes et femmes, accès à l’emploi pour les personnes en situation de handicap etc.
L’origine de la diversité viendrait des politiques d’affirmative action, instituées aux Etats-Unis dans les années 60, en réponse aux discriminations raciales, et du rejet des ces politiques, qui finalement n’avaient pas réussi à aller au-delà des stéréotypes et des stigmatisations.
Dans les années 80, le diversity management apparaît en réponse à l’affirmative action. Plutôt qu’une contrainte imposée par le législateur, le divers
Améliorer les conditions de transport des usagers dans les grandes agglomérations aux heures de pointe constitue un défi majeur pour les opérateurs de transports, les employeurs et les pouvoirs publics. Si les investissements pour améliorer l’offre constituent un socle incontournable, ces derniers ne suffisent pas toujours à atteindre le niveau de performance attendu par les usagers. D’une part, les enveloppes nécessaires pour la réalisation de ces travaux sont limitées et d’autre part les impacts des travaux sur le service ne sont pas toujours négligeables (limitant les fenêtres d’intervention sur le réseau). Dès lors, une action sur la demande permet, en complément d’une amélioration de l’offre, de limiter les phénomènes de saturation sur les réseaux. Tout l