Que nous dit la psychologie du travail sur le contrôle et la motivation des salariés

La motivation au travail constitue aujourd’hui un enjeu central pour les organisations, tant du point de vue de la performance que de la rétention des talents et de la santé psychologique des collaborateurs. Face à des environnements professionnels complexes, marqués par des exigences de qualité, de conformité et de traçabilité accrues, les entreprises cherchent à comprendre pourquoi des salariés compétents et initialement engagés peuvent progressivement se désengager, perdre le sens de leur travail ou envisager un départ. La psychologie du travail, et en particulier la théorie de l’autodétermination, offre un cadre d’analyse pertinent pour éclairer ces dynamiques en mettant en lumière le rôle des besoins psychologiques fondamentaux dans la construction d’une motivation durable.

Cet article propose une lecture accessible mais rigoureuse des mécanismes motivationnels à l’œuvre dans certaines configurations organisationnelles, en s’appuyant sur des travaux scientifiques récents et largement documentés. Il convient toutefois de préciser que les phénomènes décrits ne s’appliquent pas indistinctement à tous les contextes de travail. Notre analyse se concentre sur des environnements fortement régulés et contrôlés, caractérisés par des procédures strictes, une autonomie limitée et un pilotage managérial centré sur le respect des règles et des indicateurs. Ces contextes, fréquents dans les grandes organisations, les secteurs réglementés ou les métiers à forte contrainte opérationnelle, génèrent des dynamiques motivationnelles particulières qu’il est essentiel de comprendre pour éviter des réponses managériales simplistes ou même contre productives. Notre objectif est de mettre en évidence les risques psychologiques associés, mais aussi les marges de manœuvre existantes. La dernière partie propose des leviers concrets et opérationnels permettant de traduire ces apports théoriques en pratiques applicables au sein des environnements professionnels.

La réalité psychologique du nouveau collaborateur

Imaginons la situation d’un jeune professionnel nouvellement recruté au sein d’une grande organisation. À peine formé, il réalise rapidement que son activité est très encadrée, soumise à de nombreuses règles et contrôles, laissant peu de place à l’autonomie. Son manager communique essentiellement sur le respect de règles strictes et de procédures. Cette situation illustre parfaitement ce que la théorie de l’autodétermination (TAD) identifie comme un environnement qui entrave la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux, particulièrement celui d’autonomie [1]. Selon cette théorie, trois besoins psychologiques fondamentaux doivent être satisfaits pour motiver adéquatement les travailleurs : l’autonomie, la compétence et l’appartenance sociale [2]. Dans ce contexte hautement régulé, comment l’individu peut-il réellement atteindre ses objectifs et apporter une réelle valeur ajoutée tout en répondant à ses propres besoins psychologiques ?

Ce nouveau collaborateur se trouve rapidement confronté à un conflit motivationnel. D’après les travaux de Van den Broeck et al. (2021), la motivation au travail n’est pas simplement intrinsèque ou extrinsèque, mais multidimensionnelle [3]. Dans ce contexte, le collaborateur cherche avant tout à satisfaire les attentes de son manager et à répondre aux impératifs, visibles ou sous-jacents, orientés sur le respect des contraintes. Cette priorisation de la motivation extrinsèque (récompenses externes, évitement de sanctions) au détriment de la motivation intrinsèque (satisfaction personnelle, sens du travail) est un phénomène bien documenté dans les environnements de travail fortement contrôlés [4]. Ce processus psychologique, connu sous le nom d’internalisation des régulations externes, conduit progressivement à une forme d’autorégulation où le collaborateur intègre les contraintes externes comme faisant partie de son identité professionnelle [5].

Un autre besoin, tout aussi essentiel, est le besoin d’intégration au groupe. Ce besoin d’appartenance sociale (relatedness) est l’un des trois piliers de la théorie de l’autodétermination [6]. Pour éviter le rejet, le nouveau collaborateur cherche à reproduire à l’identique les comportements observés chez ses collègues, eux-mêmes intégrés dans le même modèle. Ce conformisme peut devenir un blocage majeur pour la performance et l’innovation si la norme du groupe est insuffisamment orientée vers la résolution de problèmes ou l’amélioration continue. Ce processus d’assimilation sociale, étudié par Tims et al. (2011), montre comment les nouveaux employés adoptent rapidement les normes comportementales du groupe pour satisfaire leur besoin d’appartenance, même lorsque ces comportements ne sont pas optimaux pour la performance organisationnelle [7].

Précautionneux et motivé pour conserver son poste, il va choisir la sécurité et le sentiment d’intégration au détriment de l’autonomie et de la prise d’initiatives nécessaires pour résoudre les problèmes complexes. Ce choix s’explique par le concept de sécurité psychologique [8], qui reflète la perception qu’ont les employés de pouvoir prendre des risques interpersonnels (comme poser une question ou proposer une nouvelle idée) sans crainte de conséquences négatives. Comme l’ont démontré Lin et al. (2022), lorsque la sécurité psychologique est faible, les employés privilégient les comportements de conformité plutôt que l’innovation ou la prise de risque [9]. Très rapidement, le jeune collaborateur va perdre l’apport de son regard neuf et frais, et reproduire le modèle existant, un phénomène que Slemp et al. (2018) décrivent comme une conséquence directe d’un environnement de travail qui ne soutient pas l’autonomie [10].

Le paradoxe du désengagement et du turnover

Le taux élevé de turnover observé dans de nombreux secteurs professionnels peut s’expliquer par plusieurs processus psychologiques interconnectés. Selon Wandycz-Mejias et al. (2024), le sens du travail (work meaningfulness) joue un rôle crucial dans la satisfaction professionnelle et l’intention de quitter son emploi [11]. Leur étude, appliquant la théorie de l’autodétermination, démontre que lorsque le travail manque de sens et que les besoins psychologiques fondamentaux ne sont pas satisfaits, les intentions de départ augmentent significativement.

Dans les organisations à forte régulation, le contrôle excessif crée ce que Fernet et al. (2015) appellent un « environnement de travail contrôlant », qui diminue la motivation autonome des employés [12]. Ce type d’environnement génère un processus d’épuisement émotionnel progressif : les collaborateurs, initialement motivés, voient leur énergie s’éroder face aux contraintes permanentes et au manque d’autonomie. Parker et al. (2019) ont démontré que les systèmes de rémunération basés sur la performance peuvent créer des « dommages collatéraux » sous forme de stress chronique lorsqu’ils ne sont pas accompagnés d’un soutien à l’autonomie [13].

De plus, le modèle de fonctionnement traditionnel de nombreuses entreprises crée ce que Lian et al. (2012) identifient comme un conflit entre les valeurs personnelles des employés et les exigences organisationnelles [14]. Ce conflit de valeurs déclenche un processus de désengagement progressif, où les collaborateurs maintiennent une performance minimale tout en cherchant activement d’autres opportunités professionnelles. Ce phénomène explique pourquoi certains secteurs connaissent un turnover particulièrement élevé parmi les jeunes talents, qui accordent une importance croissante à l’alignement entre leurs valeurs personnelles et leur environnement professionnel [15].

Leviers d’action

Pour transformer cette situation, plusieurs leviers d’action peuvent être activés en s’appuyant sur les processus psychologiques identifiés par la recherche :

1. Développer un leadership soutenant l’autonomie : Investir dans la formation des managers pour changer leur manière d’appréhender leur métier constitue un levier fondamental. Selon Slemp et al. (2018), le soutien à l’autonomie par les leaders est un facteur déterminant de la motivation au travail [10]. Une méta-analyse de leurs travaux montre que les managers qui soutiennent l’autonomie de leurs équipes obtiennent des niveaux significativement plus élevés d’engagement, de satisfaction et de performance. Ce changement de posture managériale implique un processus de transformation cognitive où les managers passent d’une vision centrée sur le contrôle à une approche centrée sur le développement des compétences et l’autonomie responsable [16].
2. Repenser l’organisation du travail pour favoriser l’initiative : Simplifier les procédures internes pour laisser de la marge de manœuvre aux collaborateurs afin d’agir sur la qualité de leur travail représente un autre levier crucial. Cette simplification répond directement au besoin d’autonomie identifié par la TAD. Parker et al. (1997) ont démontré que la simplification des procédures de travail favorise une orientation plus flexible des employés, leur permettant de s’adapter aux situations spécifiques qu’ils rencontrent [17]. Ce processus de simplification déclenche ce que les chercheurs appellent un « cercle vertueux d’autonomie » : plus les employés disposent de marge de manœuvre, plus ils développent leurs compétences et leur confiance, ce qui renforce leur capacité à prendre des initiatives pertinentes.
3. Clarifier les missions et les périmètres d’action : Rationaliser la complexité des tâches et des objectifs constitue le troisième levier d’action. Cette rationalisation facilite ce que Manganelli et al. (2018) identifient comme un processus d’appropriation psychologique du travail [18]. Lorsque les collaborateurs disposent d’un périmètre d’action clair et maîtrisable, ils développent un sentiment de compétence accru et peuvent se concentrer sur la résolution créative des problèmes plutôt que sur la navigation dans une complexité procédurale excessive. Olafsen et al. (2015) ont démontré que ce sentiment de compétence est un prédicteur significatif de la motivation intrinsèque au travail, particulièrement dans les métiers de service [19].

Recommandations pour les praticiens

Comment traduire les leviers théoriques ci-dessus en actions concrètes pour les managers et les responsables des Ressources Humaines ?

Pour les managers :

• Communiquez le « pourquoi » : Au lieu de vous concentrer uniquement sur les règles et les procédures, expliquez la finalité des tâches et leur contribution aux objectifs de l’organisation. Cela aide à nourrir le besoin de sens.
• Déléguez la prise de décision, pas seulement les tâches : Identifiez des domaines où votre équipe peut prendre des décisions de manière autonome. Commencez par de petites décisions et élargissez progressivement le périmètre.
• Adoptez une posture de coach : Votre rôle n’est pas de contrôler, mais de développer les compétences de vos collaborateurs. Posez des questions ouvertes pour les aider à trouver leurs propres solutions.
• Célébrez la prise d’initiative : Même si une tentative n’est pas une réussite totale, valorisez l’effort et l’intention. Instaurez un climat de sécurité psychologique où l’erreur est perçue comme une opportunité d’apprentissage.

Pour l’organisation (RH, Direction) :

• Auditez vos processus : Menez une analyse critique des règles et procédures internes. Sont-elles toutes nécessaires ? Contribuent-elles réellement à la qualité et à la sécurité, ou sont-elles des vestiges bureaucratiques qui brident l’initiative ?
• Concevez des postes de travail enrichis : Pensez les fiches de poste en termes de variété des tâches, d’autonomie et de feedback. Un poste de travail bien conçu est un puissant moteur de motivation intrinsèque.
• Alignez les systèmes de récompense : Les systèmes de rémunération et de promotion doivent valoriser non seulement la performance quantitative, mais aussi la collaboration, l’innovation et le développement des compétences. Évitez les systèmes qui mettent les employés en compétition les uns avec les autres au détriment de l’appartenance sociale.
• Formez au leadership soutenant l’autonomie : Intégrez des modules spécifiques dans les parcours de formation managériale pour enseigner les comportements concrets qui favorisent la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux des équipes.

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RÉFÉRENCES

[1] Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Press.

[2] Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.322

[3] Van den Broeck, A., Carpini, J. A., & Diefendorff, J. M. (2021). The work context and the changing nature of work and motivation. In R. M. Ryan (Ed.), The Oxford handbook of self-determination theory (pp. 333-350). Oxford University Press.

[4] Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980–1008. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/a0035661

[5] Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The « what » and « why » of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.

[6] Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C. H., & Rosen, C. C. (2016). A review of self-determination theory’s basic psychological needs at work. Journal of Management, 42(5), 1195-1229.

[7] Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2011). The impact of job crafting on job demands, job resources, and well-being. Journal of Vocational Behavior, 79(2), 513-525.

[8] Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

[9] Lin, Y., Chen, C. Y., & Lu, C. (2022). The double-edged sword effect of psychological safety on employee innovative behavior. Journal of Business Research, 149, 435-444.

[10] Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J., & Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706-724.

[11] Wandycz-Mejias, P., Nikolova, N., & Van den Broeck, A. (2024). The role of work meaningfulness in the relationship between job characteristics and turnover intentions: A self-determination theory perspective. Journal of Vocational Behavior, 149, 103984.

[12] Fernet, C., Trépanier, S. G., Austin, S., Gagné, M., & Forest, J. (2015). Transformational leadership and optimal functioning at work: On the mediating role of employees’ autonomous motivation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(1), 1-23.

[13] Parker, S. L., Jimmieson, N. L., & Amiot, C. E. (2019). The stress of being a high performer: A moderated mediation model of the relationship between performance and strain. Journal of Occupational Health Psychology, 24(1), 110–123.

[14] Lian, H., Lance, C. E., & Brown, D. J. (2012). Abusive supervision and destructive deviance: A mediated moderation model. Journal of Applied Psychology, 97(2), 392-402.

[15] Nikolova, N., & Cnossen, B. (2020). What makes work meaningful and why it matters. Work, Employment and Society, 34(3), 506-523.

[16] Gagné, M., Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2020). Self-determination theory applied to work motivation and organizational behavior. In The Oxford Handbook of Human Motivation (2nd ed.). Oxford University Press.

[17] Parker, S. K., Wall, T. D., & Jackson, P. R. (1997). « That’s not my job »: Developing flexible employee work orientations. Academy of Management Journal, 40(4), 899-929.

[18] Manganelli, L., Thibault-Landry, A., Forest, J., & Carpentier, J. (2018). The role of psychological ownership in the job demands-resources model. Journal of Managerial Psychology, 33(4/5), 342-356.

[19] Olafsen, A. H., Halvari, H., Forest, J., & Deci, E. L. (2015). Show them the money? The role of pay, gender, and passion for work in physicians’ intrinsic and extrinsic motivation. Scandinavian Journal of Psychology, 56(4), 447-457.