La complexité des négociations : l’importance de bien les analyser pour mieux les gérer

EN RÉSUMÉ

> La négociation est analysée comme un processus complexe résultant de la combinaison entre la structure de la tâche (nombre et type d’enjeux), la dynamique évolutive des relations entre les parties et le contexte social et organisationnel dans lequel elle s’inscrit.

> La complexité ne se limite pas au nombre d’acteurs ou de sujets discutés : elle se manifeste concrètement à travers plusieurs dimensions distinctes, notamment informationnelles, procédurales, sociales et stratégiques, qui affectent différemment le déroulement des échanges.

> Le cadre proposé par Zhang et al. permet de diagnostiquer ces sources de complexité de manière systématique, en reliant les facteurs structurels et contextuels aux difficultés observées dans la prise de décision et la coordination entre acteurs.

> Sur cette base analytique, la littérature identifie des outils concrets pour gérer la complexité, tels que la structuration du processus, la prise en compte des interdépendances, la conception d’accords créatifs ou le développement des compétences de négociation.

> L’article souligne enfin que ces outils peuvent servir soit à réduire la complexité au bénéfice collectif, soit à produire des effets d’influence asymétriques, ce qui rend l’analyse préalable de la complexité indispensable pour favoriser des négociations réellement collaboratives.

Dans leur article Negotiation complexity: a review and an integrative model, Zhang et al. (2021) proposent un cadre conceptuel destiné à rendre intelligible la complexité des situations de négociation. Les négociations y sont définies comme des situations d’interaction et de communication entre deux ou plusieurs parties visant soit l’obtention d’un accord mutuellement acceptable, soit la résolution d’un conflit. Le modèle proposé cherche à formaliser les facteurs à l’origine de cette complexité et à fournir des leviers analytiques permettant d’orienter l’action dans des contextes de négociation complexes (Figure 1).

1. Identifier les facteurs de complexité

La première étape consiste à identifier les facteurs qui contribuent à la complexité de la négociation. Les auteurs distinguent trois composantes primaires dans leur modèle intégratif : la structure de base de la tâche de négociation, les variables dynamiques des parties prenantes et les caractéristiques contextuelles de la négociation.

1.1. La structure de base de la tâche de négociation

La structure de base renvoie aux éléments fondamentaux qui façonnent la négociation en tant qu’activité et qui déterminent le cadre des interactions. Elle inclut notamment le nombre de sujets à négocier ainsi que leur configuration. Ces éléments structurent l’élaboration des stratégies, la définition des objectifs et l’évaluation de l’espace des accords possibles.

La complexité émerge en partie du nombre total de sujets distincts, de thèmes ou de points de désaccord abordés. À cela s’ajoute la manière dont ces sujets sont configurés, selon deux axes principaux.

• La configuration fondée sur les intérêts, qui distingue :
  • les enjeux distributifs (à somme nulle), caractérisés par une opposition directe des intérêts ;
  • les enjeux intégratifs (à somme variable), pour lesquels la création de valeur est possible ;
  • les enjeux compatibles (à valeur commune), où les intérêts des parties convergent.
• La configuration fondée sur la dépendance, qui renvoie aux relations d’interdépendance entre les décisions. Une décision peut conditionner ou affecter une autre décision prise ailleurs dans la négociation. Ces interdépendances peuvent être :
  • horizontales, lorsque les questions appartiennent à des domaines distincts ;
  • substantielles, lorsque les liens portent sur le contenu même des enjeux.

1.2. Les variables dynamiques des négociateurs

Les variables dynamiques concernent les relations entre les parties et leur évolution au cours du processus de négociation. La négociation étant un processus de prise de décision interactive, elle mobilise nécessairement des mécanismes socio-cognitifs qui modifient les positions, les attentes et les relations interpersonnelles. Zhang et al. qualifient cette dimension de « structure non monolithique », soulignant le caractère évolutif et instable des interactions.

1.3. Les caractéristiques contextuelles de la négociation

Les caractéristiques contextuelles renvoient à l’environnement social, organisationnel et institutionnel dans lequel s’inscrit la négociation. Elles incluent notamment les dimensions interculturelles, les contraintes organisationnelles et les liens avec d’autres négociations ou parties prenantes externes. Cette approche permet de considérer la négociation comme un phénomène situé, dépassant le cadre strict de l’interaction immédiate.

2. Analyser les dimensions de la complexité

Une fois les facteurs de complexité identifiés, l’étape suivante consiste à analyser leurs effets, c’est-à-dire les dimensions de la complexité qu’ils génèrent. Ces dimensions correspondent aux points d’impact concrets des facteurs précédemment décrits. On peut reformuler cette étape par la question suivante : quels aspects du processus de négociation sont affectés par les facteurs de complexité ?

Zhang et al. identifient quatre dimensions principales.

• La complexité informationnelle, liée au volume, à l’hétérogénéité et à l’ambiguïté des informations disponibles. Elle augmente lorsque les parties doivent intégrer des perspectives multiples ou faire face à des informations incomplètes ou incertaines.
• La complexité procédurale, qui renvoie au nombre d’étapes, de règles et d’interactions impliquées dans le processus de négociation. Elle dépend notamment du nombre de parties prenantes, du volume de sujets à traiter et des mécanismes de prise de décision.
• La complexité sociale, liée aux relations interpersonnelles, aux dynamiques de pouvoir, à la confiance et aux coalitions entre acteurs.
• La complexité stratégique, qui concerne les difficultés associées à la conception, à l’ajustement et à la mise en œuvre de stratégies de négociation efficaces dans un environnement incertain et évolutif.

3. Élaborer des stratégies

À partir de l’analyse conjointe des facteurs et des dimensions de la complexité, il devient possible d’élaborer des stratégies adaptées aux situations de négociation complexes. Plusieurs stratégies ont été proposées dans la littérature, leur pertinence dépendant directement du diagnostic établi en amont (Figure 2) ​(Crump, 2020; Laubert & Geiger, 2018; Zhang et al., 2021)​.

Ces stratégies peuvent être envisagées comme des outils opérationnels :

• Établir un programme de négociation, afin de structurer le processus et de réduire l’incertitude liée à l’ordre de traitement des questions.
• Adopter un état d’esprit d’interdépendance, incitant les parties à considérer les liens entre enjeux, acteurs et négociations connexes.
• Simplifier, structurer et diriger, en découpant la négociation en séquences gérables.
• Concevoir des accords créatifs, en élargissant le champ de réflexion au-delà des intérêts immédiats afin de créer des points d’ancrage communs.
• Apprendre et façonner les perceptions des homologues, dans une logique de compréhension mutuelle et de construction de la confiance.
• Forger et neutraliser les liens, en identifiant et en gérant stratégiquement les interdépendances entre enjeux et acteurs.
• Former aux techniques de négociation, afin de renforcer les compétences cognitives et sociales nécessaires à la gestion de la complexité.

4. Discussion et portée analytique

Ces outils ne sont ni intrinsèquement bénéfiques ni intrinsèquement problématiques : leur valeur dépend de l’objectif poursuivi et de la manière dont ils sont mobilisés. En effet, puisqu’une utilisation abusive peut en être faite, l’objectif de cet article est également de permettre au lecteur de se prémunir de stratégies d’influence « discutables ». Pour cela, il suffit d’utiliser le cadre de référence (Figure 1) comme un outil d’analyse en soi. Évaluer les facteurs qui peuvent être source de complexité et leurs dimensions d’impact revient à évaluer où les possibilités d’influence sont les plus élevées et donc les risques. Proposer les outils présentés (Figure 2) comme des outils de remédiation de la complexité induite aux parties prenantes peut s’avérer profitable pour l’ensemble du groupe. La littérature scientifique a déjà montré que les stratégies de collaboration dans le cadre de problèmes complexes étaient plus efficaces que les approches individuelles ou les approches visant la satisfaction individuelle ​(Almaatouq et al., 2021)​.

Malgré tout, des situations où des personnes ne souhaitent pas collaborer aux négociations restent relativement probables. Nous considérons une situation de collaboration parfaite lorsque l’ensemble des parties prenantes acceptent de discuter de l’ensemble des sujets des autres parties prenantes. Les parties considérées comme « inhibitrices » sont celles qui, par défaut, n’accepteraient pas de discuter d’un sujet sans laisser place à une contre-argumentation. Dans ce cas, une approche peut consister à mentionner le cadre présenté, les résultats explicites d’Almaatouq et al. (« Plus un problème est complexe, plus le rapport coût/bénéfice est en faveur de la collaboration ») et à proposer les outils présentés (qui ne forment pas une liste exhaustive) à l’ensemble des parties prenantes. A minima, cela permettrait de favoriser l’émergence d’une situation de négociation moins complexe et plus collaborative.

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BIBLIOGRAPHIE

​​Almaatouq, A., Alsobay, M., Yin, M., & Watts, D. J. (2021). Task complexity moderates group synergy. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 118(36), e2101062118. https://doi.org/10.1073/PNAS.2101062118/SUPPL_FILE/PNAS.2101062118.SAPP.PDF ​

Crump, L. (2020). Tools for Managing Complex Negotiations. International Negotiation, 25(1), 151–165. https://doi.org/10.1163/15718069-23031162

​Laubert, C., & Geiger, I. (2018). Disentangling complexity: how negotiators identify and handle issue-based complexity in business-to-business negotiation. Journal of Business Economics, 88(9), 1061–1103. https://doi.org/10.1007/S11573-018-0896-6

​Zhang, H., Zhang, K., Warsitzka, M., & Trötschel, R. (2021). Negotiation complexity: a review and an integrative model. International Journal of Conflict Management, 32(4), 554–573. https://doi.org/10.1108/IJCMA-03-2020-0051/FULL/XML