Pourquoi travailler sur ordinateur nous épuise ?

Quand nos cerveaux de chasseur-cueilleur rencontrent l’ère numérique. Comment l’évolution explique nos difficultés avec les outils numériques au travail ?

Si vous deviez réparer une montre, il est peu probable, aussi puissant l’outil soit, que vous utilisiez un marteau-piqueur et ce pour une raison simple : l’outil est totalement inadapté à la tâche.

En prenant quelques libertés de caricature, c’est également ce qui se passe avec notre cerveau face au travail numérique moderne : nous utilisons un « logiciel » évolutionnaire conçu pour la survie en petits groupes de chasseurs-cueilleurs pour naviguer dans un monde d’écrans, de logiciels et d’interfaces numériques.

Cette inadéquation, appelée « mismatch évolutionnaire » par les chercheurs, pourrait expliquer pourquoi tant de travailleurs se sentent épuisés, stressés et déconnectés dans le monde professionnel d’aujourd’hui. Une équipe de psychologues évolutionnaires menée par Mark van Vugt de l’Université libre d’Amsterdam a publié une analyse qui pourrait nous en apprendre pas mal sur notre environnement de travail contemporain.

Notre héritage de chasseurs-cueilleurs

Revenons aux bases pour comprendre notre inadéquation actuelle, et pour cela il faut commencer par se rappeler que le sens que l’on donne au verbe « travailler » n’a aucune réalité matérielle et pertinente pour 99% de l’histoire humaine. Pendant environ 2,5 millions d’années, nos ancêtres ont vécu en petits groupes nomades de chasseurs-cueilleurs. Leur « travail » consistait à chasser de temps en temps le gibier en équipes de 5 à 8 hommes apparentés, plus majoritairement cueillir des baies, fruits et racines, un peu plus tard fabriquer des outils en pierre et partager immédiatement les ressources obtenues. Postérieurement certains ont expérimenté des formes extrêmement variées d’agriculture, certains en sont revenus, d’autres ont maintenu la pratique.

Et dans cette bouillonnante inventivité, des études anthropologiques nous apprennent qu’ils ne « travaillaient » que 13 à 15 heures par semaine. Le reste du temps était consacré aux activités sociales, aux jeux et aux rituels. L’anthropologue Marshall Sahlins a même qualifié cette époque de « société d’abondance originelle », un contraste avec nos semaines de 40 heures et plus.

Cette façon de vivre a profondément façonné notre psychologie du travail. Notre cerveau a développé des mécanismes sophistiqués pour évaluer le rapport coût/bénéfice de chaque activité, travailler en groupes avec des personnes familières, obtenir des récompenses immédiates et tangibles, et alterner travail et repos selon les besoins naturels. Ces programmes mentaux continuent de fonctionner en nous aujourd’hui, mais ils se heurtent à un environnement radicalement différent.

La révolution numérique

Il est peu dire que la transformation numérique du travail s’est accélérée. Aujourd’hui, plus de 90% des emplois requièrent des compétences numériques, et pratiquement aucun métier n’échappe à l’utilisation d’outils informatiques. Que l’on soit développeur, médecin consultant des dossiers électroniques, commercial utilisant un CRM, ou employé administratif gérant des bases de données, nous passons désormais l’essentiel de notre temps de travail à interagir avec des écrans et des logiciels. La pandémie de COVID-19 a encore accéléré cette transition en normalisant le travail à distance, mais le phénomène dépasse largement le télétravail. C’est l’ensemble de notre relation au travail qui s’est numérisée. Cette évolution a certes amélioré la productivité dans certains secteurs (moins dans d’autres) et offert une flexibilité inédite, mais elle a aussi catalysé une épidémie de troubles mentaux liés au travail qui interpelle les chercheurs.

L’analyse évolutionnaire postule que cette souffrance n’est pas accidentelle. Elle découlerait d’une série d’inadéquations fondamentales entre notre héritage biologique et les exigences du travail numérique, et de l’organisation de nos sociétés actuelles. Ces inadéquations forment un système interconnecté où chaque tension amplifie les autres, créant une spirale de stress chronique qui caractérise l’expérience professionnelle contemporaine.

L’inadéquation physique

La première et peut-être la plus fondamentale de ces inadéquations concerne notre rapport au mouvement. Nos corps ont été sculptés par l’évolution pour la mobilité constante. Les chasseurs-cueilleurs parcouraient des kilomètres chaque jour, leurs systèmes cardiovasculaire et musculaire étant optimisés pour cette activité physique soutenue. Le travail numérique nous condamne à l’immobilité. Evidemment, huit heures assis devant un écran, que ce soit au bureau ou à domicile, les seuls mouvements étant ceux des doigts sur le clavier et des yeux qui suivent le curseur ne sont pas vraiment dans cette logique.

Cette sédentarité forcée ne génère pas seulement des problèmes physiques évidents comme les maux de dos ou l’obésité. Plus subtil mais tout aussi problématique, notre cerveau, programmé pour associer effort physique et récompense, peut peiner à trouver sa motivation dans un travail qui ne sollicite aucune de nos capacités corporelles ancestrales. Cette déconnexion entre effort mental et satisfaction physique crée une première couche de stress qui prépare le terrain pour les autres inadéquations.

Mais ce stress physique initial n’opère pas en vase clos. Il se combine avec une surcharge cognitive qui amplifie ses effets et complique sa résolution.

L’inadéquation cognitive

Cette tension physique trouve son écho dans une seconde inadéquation, cognitive celle-ci. Nos mécanismes attentionnels ont évolué dans un monde où il fallait se concentrer sur quelques signaux cruciaux comme, pour stéréotypiser, le bruissement qui trahit un prédateur, les traces qui révèlent une proie, les signes météorologiques annonçant un changement de temps. Cette attention focalisée était notre atout de survie.

Aujourd’hui, nous subissons un bombardement informationnel constant. Si vous lisez ceci, vous devriez être familier avec les emails qui s’accumulent, les notifications qui interrompent, les actualités qui défilent, les vidéoconférences qui s’enchaînent. Cette surcharge informationnelle provoque ce que les chercheurs appellent le « technostress », un phénomène qui va bien au-delà de la simple fatigue. Il s’agit d’une anxiété chronique générée par l’incapacité de notre système cognitif ancestral à traiter efficacement ces flux d’informations multiples et simultanés.

Le phénomène du « doom-scrolling », cette compulsion à consulter obsessionnellement les actualités négatives, illustre parfaitement comment nos mécanismes de vigilance, jadis adaptatifs, deviennent contre-productifs dans l’environnement numérique. Notre cerveau, conçu pour détecter les dangers immédiats dans notre environnement proche, se trouve constamment en alerte face aux catastrophes du monde entier relayées en temps réel.

Cette surcharge cognitive aggrave le stress physique initial. Avec autant de sollicitation, il devient complexe de se détendre. Mais elle prépare aussi le terrain pour une troisième inadéquation, peut-être la plus douloureuse : l’isolement social paradoxal de l’hyperconnexion.

L’isolement social

L’épuisement cognitif et physique se double d’une solitude professionnelle. L’être humain est fondamentalement social, et nos ancêtres collaboraient majoritairement dans des équipes que ce soit avec des proches ou des individus de circonstance. Ils partageaient leurs efforts et leurs réussites, développaient des liens de confiance à travers l’action commune. Cette dimension collaborative était si centrale que notre cerveau a développé des mécanismes sophistiqués pour détecter les signaux de coopération : expressions faciales, tonalités vocales, synchronisation des mouvements.

Le travail numérique appauvrit dramatiquement ces signaux sociaux essentiels à notre équilibre. Les interactions se résument souvent à des échanges textuels désincarnés ou à des visioconférences qui, paradoxalement, accroissent la sensation d’isolement. Les études révèlent que regarder constamment son propre visage à l’écran (une expérience totalement inédite dans l’histoire humaine si on y réfléchit) génère une anxiété particulière. De même, la sensation d’être fixé en permanence par les autres participants, alors que dans les conversations naturelles les regards se détournent régulièrement, crée une fatigue cognitive spécifique.

Cette pauvreté des interactions sociales ne fait pas qu’ajouter une couche supplémentaire de stress, elle prive également les travailleurs de leur principal mécanisme naturel de régulation émotionnelle. Dans beaucoup de sociétés ancestrales, le soutien du groupe permettait de gérer le stress et l’anxiété. Privés de cette ressource fondamentale, certains se retrouvent seuls face à leur épuisement physique et cognitif, ce qui ouvre la voie à une quatrième source de tension : l’anxiété liée à la surveillance invisible.

La surveillance invisible

Cette solitude professionnelle est d’autant plus pesante qu’elle s’accompagne d’une surveillance constante et souvent invisible. Dans les sociétés de chasseurs-cueilleurs, préserver son intimité était simple, il suffisait de s’éloigner physiquement du groupe. Cette possibilité de retrait, de solitude choisie, était un droit naturel respecté par tous.

Le monde numérique professionnel a aboli cette intimité de manière souvent invisible et insidieuse. Même si cela n’est pas exploité par toutes les organisations, chaque clic, chaque email, chaque pause est désormais enregistrée et analysée. Cela créé un effet panoptique numérique où chacun est potentiellement observé à chaque instant sans en avoir conscience.

Cette surveillance constante transforme l’isolement social en claustrophobie numérique. Non seulement les travailleurs sont privés de relations authentiques, mais ils évoluent dans un environnement où chaque action est potentiellement scrutée et jugée. Cette hypervigilance épuise les ressources cognitives déjà mises à mal par la surcharge informationnelle, créant un cercle vicieux d’anxiété et d’épuisement.

Cette tension permanente entre solitude et surveillance prépare le terrain pour une cinquième inadéquation : l’instabilité perpétuelle des compétences requises.

L’accélération permanente

L’anxiété générée par cette surveillance invisible se nourrit d’une insécurité professionnelle particulière à l’ère numérique. L’apprentissage chez nos ancêtres suivait un rythme naturel et prévisible. Les techniques de chasse, de cueillette, de fabrication d’outils se transmettaient de génération en génération avec de légères améliorations. Cette stabilité permettait un apprentissage approfondi et une maîtrise véritable.

Le travail numérique a modifié cette temporalité. Notamment à l’ère de l’IA, les compétences deviennent obsolètes en quelques mois, les logiciels changent constamment, les métiers se transforment rapidement. Cette accélération permanente peut conduire à un état d’anxiété chronique où il est nécessaire de se former, s’adapter, sans jamais pouvoir atteindre une maîtrise stable, d’autant plus que ces modifications peuvent impacter fondamentalement le sens donné à nos activités.

Cette instabilité cognitive amplifie toutes les autres tensions. Le stress physique de l’immobilité, la fatigue cognitive de la surcharge informationnelle, l’anxiété de l’isolement social et l’angoisse de la surveillance se trouvent exacerbés par cette insécurité professionnelle permanente. Ensemble, ces forces convergent vers une dernière inadéquation : la rupture du lien entre effort et récompense.

La déconnexion effort-récompense

Toutes ces tensions convergent vers une inadéquation finale qui touche au cœur même de la motivation humaine. La contribution à un collectif sur des tâches pour ce même collectif peuvent être visibles s’ils contribuent directement à une utilité sociale. Cela produit une reconnaissance instantanée et tangible qui nourrit la motivation et le sentiment d’utilité sociale.

Le travail numérique vient une nouvelle fois impacter cette connexion directe entre effort et récompense. Les efforts sont invisibles, les résultats souvent intangibles, les récompenses différées et déconnectées des tâches quotidiennes. Un développeur peut passer des semaines sur un code que personne ne verra jamais fonctionner. Un téléconseiller traite des centaines d’appels sans savoir si son travail a réellement aidé quelqu’un. Ici on se rapproche des interrogations de Graeber sur les “bullshit jobs”.

Le lien avec David Graeber tient à la rupture du rapport de sens entre l’activité réalisée et son effet social perceptible. Dans Bullshit Jobs, Graeber montre que lorsque les travailleurs ne peuvent ni observer l’utilité concrète de leur travail, ni relier leurs efforts à une contribution reconnaissable, le travail tend à être vécu comme absurde, même s’il est objectivement productif. Le travail numérique accentue ce phénomène en rendant les efforts invisibles, les effets médiés par des systèmes techniques opaques, et la reconnaissance dissociée de l’activité réelle, produisant une expérience subjective proche de celle des « jobs à la con ». Un concept d’économie politique traduisant ce même processus est celui de l’aliénation proposé par Marx.

Cette déconnexion ne fait pas qu’ajouter une frustration supplémentaire, elle prive du sens qui pourrait aider à supporter toutes les autres inadéquations. Sans cette boussole motivationnelle, l’immobilité physique, la surcharge cognitive, l’isolement social, la surveillance anxiogène et l’instabilité professionnelle forment un cocktail toxique qui explique l’épidémie actuelle de burn-out et de désengagement professionnel.

Ce que les organisations doivent retenir

Cette compréhension des inadéquations évolutionnaires ne doit pas rester théorique. Elle offre aux dirigeants et managers des clés pour repenser l’organisation du travail. Voici les principales leçons à retenir et leurs applications pratiques.

Reconnaître que l’hyperconnexion n’est pas la productivité

La tentation managériale consiste souvent à équiper massivement les équipes d’outils numériques et à encourager la réactivité permanente. Pourtant, les recherches montrent que la simple vue d’un smartphone réduit les performances cognitives de 10 à 15%. L’enjeu n’est donc pas d’être toujours connecté, mais de l’être intelligemment, c’est à dire de manière contextuellement réfléchie.

La question est de savoir si l’on cherche à protéger l’attention de leurs équipes plutôt que de la disperser. Cela implique de définir des plages de travail en profondeur sans interruption (pas de réponses à des appels, des messages, des mails), de limiter les réunions en visioconférence à ce qui est réellement nécessaire (habituellement diminuer le temps prévu pour la réunion de 30 à 50%), et de respecter le droit à la déconnexion non pas comme une contrainte légale mais comme un impératif cognitif.

Repenser les espaces de travail selon nos besoins biologiques

L’analyse évolutionnaire révèle l’importance du mouvement et de la variété sensorielle. Les organisations les plus innovantes intègrent déjà des espaces de travail debout, des salles de réunion avec vélos d’appartement, et encouragent les réunions où l’activité physique est prise en compte, notamment pour les discussions informelles.

Plus fondamentalement, il s’agit de reconnaître que huit heures d’immobilité consécutives constituent une forme de maltraitance physiologique. Les managers peuvent instaurer des pauses actives obligatoires, encourager les déplacements entre les tâches, et accepter que leurs équipes aient besoin de bouger pour bien réfléchir.

Cultiver l’intelligence sociale dans un monde d’écrans

L’empathie et la créativité naissent de l’interaction humaine. Les managers doivent donc résister à la tentation de tout digitaliser. Les moments informels de café, les déjeuners d’équipe, les célébrations de succès ne sont pas des pertes de temps mais des investissements dans l’intelligence collective.

Concrètement, cela signifie privilégier les rencontres physiques pour les projets créatifs, limiter la durée des visioconférences à 45 minutes maximum pour éviter la fatigue numérique, et créer des rituels d’équipe qui renforcent les liens sociaux. Certaines entreprises instaurent des « vendredis sans écrans » ou des « journées équipe » mensuelles entièrement déconnectées.

Protéger les cerveaux en développement

Les organisations qui emploient de jeunes talents doivent comprendre que les cerveaux de moins de 25 ans sont particulièrement vulnérables aux effets négatifs du numérique intensif. La surcharge cognitive et l’isolement social affectent directement le développement des aires du langage et de l’empathie.

Cela implique d’offrir un accompagnement renforcé aux jeunes employés, de privilégier le mentorat en présentiel, et de limiter leur exposition aux tâches de multitâches intense. Plutôt que de les laisser naviguer seuls dans la complexité numérique, les managers expérimentés doivent jouer un rôle de « traducteur » entre le monde digital et les besoins humains fondamentaux.

Vers une réconciliation : réinventer le travail numérique

Cette analyse évolutionnaire révèle donc un système complexe d’inadéquations interconnectées, mais elle ouvre aussi la voie à des solutions innovantes. Comprendre ces mécanismes permet de concevoir des interventions ciblées qui s’attaquent aux causes profondes plutôt qu’aux symptômes.

L’enjeu n’est pas de retourner à l’âge de pierre mais de concevoir un avenir professionnel qui exploite les possibilités du numérique tout en respectant les besoins fondamentaux sculptés par des millions d’années d’évolution.

---

van Vugt, M., Colarelli, S. M., & Li, N. P. (2024). Digitally connected, evolutionarily wired: An evolutionary mismatch perspective on digital work. Organizational Psychology Review, 14(3), 403-424.

Korte, M. (2020). The impact of the digital revolution on human brain and behavior: where do we stand?.  Dialogues in clinical neuroscience,  22(2), 101-111.

Graeber, D. (2018). Bullshit jobs. New York.