Comprendre la complexité des tâches : un enjeu pour l’efficacité organisationnelle

POUR LES PRATICIENS

Le sujet de la complexité des tâches est important pour les managers car il peut avoir un impact significatif sur la performance individuelle et collective au sein d’une organisation. En comprenant les différents facteurs qui contribuent à la complexité des tâches, les opérationnels peuvent mieux évaluer les défis auxquels leurs équipes sont confrontées et mettre en place des stratégies pour améliorer l’efficacité et la productivité. De plus, en comprenant comment la complexité des tâches peut affecter la motivation et la satisfaction des employés, les organisations peuvent mieux gérer les ressources humaines et améliorer la qualité de vie au travail.

• La complexité des tâches est un facteur clé de la performance individuelle et collective dans une organisation.
• La complexité des tâches peut être mesurée en prenant en compte des éléments tels que la multiplicité de résolutions, la multiplicité de résultats possibles, les interdépendances conflictuelles et l’incertitude liée aux impacts sur d’autres tâches.
• Les managers peuvent améliorer l’efficacité organisationnelle en comprenant les différents facteurs qui contribuent à la complexité des tâches et en mettant en place des stratégies pour améliorer la productivité et la qualité de vie au travail.

Dans une organisation, les comportements et les cognitions des individus se définissent par une succession de tâches. On pourrait définir une tâche comme une brique fonctionnelle plus ou moins imbriquée à d’autres briques fonctionnelles dont l’ensemble refléterait les missions de l’individu. Cependant, toutes les briques ne se ressemblent pas. Déjà, leurs objectifs divergent, mais plus généralement, diverses caractéristiques peuvent expliquer en quoi leur nature même est différente pour l’individu qui les réalise. L’une des caractéristiques les plus fondamentales est la complexité. Si la complexité d’une tâche est si centrale à considérer, c’est parce qu’elle est au centre du rapport entre l’humain, ses intentions et ses capacités à réaliser ses intentions. Dans une dialectique organisationnelle, un concept proche, bien que trop souvent rattaché à une vision réductrice économique, serait la performance. Cette notion de complexité a été montrée comme un déterminant clé du traitement de l’information, de la stratégie de décision, de la charge cognitive, de l’effet de fixation des objectifs, de la motivation intrinsèque ou de la satisfaction à produire une tâche ​(Gill & Hicks, 2006)​.

La complexité d’une tâche ne s’interprète pas seulement au niveau individuel, mais également dans les interactions entre les individus. Par exemple, au sein d’une organisation, des personnes peuvent être amenées à collaborer sur des tâches plus ou moins complexes. Des recherches ont montré que l’efficacité de la collaboration dépend du niveau de complexité de la tâche. Nous ferons un point sur la complexité objective et subjective un peu plus loin pour nuancer certains propos.

Dans une étude réalisée par Almaatouq et ses collègues ​(2021)​, il a été démontré que la synergie de groupe dépendait du niveau de complexité de la tâche. En quantifiant la difficulté en six niveaux, le coût de la collaboration devenait inférieur au bénéfice seulement à partir du niveau 3, notamment pour identifier la meilleure option de résolution de la tâche (Figure 1). En d’autres termes, la collaboration dans les premiers niveaux de complexité était plus un coût qu’un avantage, avant que cela ne s’inverse pour des niveaux de complexité plus élevés.

Les raisons sont multiples et doivent être considérées à la fois comme positives et négatives en fonction du niveau de complexité. En groupe, les individus génèrent plus de solutions intermédiaires, explorent plus de solutions différentes et tendent à mettre plus de temps à trouver un consensus (même s’il a tendance à être qualitatif). Dans l’étude d’Almaatouq et de ses collègues ​(2021)​, les meilleurs solutionneurs individuels échouaient à soumettre leur meilleure solution pour résoudre une tâche dans les temps dans 6% des cas, tandis que ce taux était de 14% environ pour les groupes. Cela montre encore une fois en quoi comprendre et identifier la complexité des tâches est fondamental, à la fois au niveau individuel et organisationnel.

Si la complexité est si importante à prendre en compte, il n’est pas étonnant que de nombreux chercheurs se soient intéressés à des méthodes de quantification. Ainsi, au fil du temps, ces méthodes ont évolué et ont intégré de plus en plus d’apports pluridisciplinaires. Dans l’optique de mieux comprendre ce que recouvre le terme de complexité, il est intéressant de revenir brièvement sur l’histoire de ce concept.

1. L’histoire complexe de la complexité

La recherche se pose depuis longtemps la question de la définition de la complexité (Liu & Li, 2012; Wood, 1986). L’une des théories initiales est celle de Wood (1986) qui a proposé de distinguer trois composantes de la complexité :

• La complexité des composants se réfère à la quantité d’informations nécessaires pour effectuer une tâche.
• La complexité de coordination se réfère à la difficulté de coordonner les différentes parties d’une tâche.
• La complexité dynamique se réfère à la difficulté de gérer les changements dans l’environnement de la tâche.

Pour Campbell (1988) la complexité d’une tâche se distinguait par :

• La multiplicité de résolution d’une tâche
• La multiplicité de ses résultats possibles
• Les interdépendances conflictuelles lorsqu’une tâche peut interférer avec une autre tâche
• L’incertitude liée aux impacts sur d’autres tâches

En revanche, selon Bonner (1994), la complexité des tâches se décompose en trois éléments : la complexité des entrées, du traitement et des sorties. Chaque type de complexité se subdivise en deux dimensions : la quantité et la clarté des informations.

Suite à ces premières propositions de structure, des travaux se sont développés pour approfondir ces différentes composantes (Ham et al., 2012) et surtout pour comprendre pourquoi un même niveau de complexité de coordination ne produit pas les mêmes résultats dans un cas ou dans un autre (Wood et al., 1987). C’est notamment en s’extrayant de l’approche structuraliste, où la complexité se définit par le nombre d’éléments et le nombre de relations entre ces éléments, que de nouvelles propositions ont émergé.

Parmi ces nouvelles approches, on trouve celles qui quantifient la complexité par le besoin de ressources cognitives ou physiques, temporelles, en termes de connaissances à mobiliser, etc (Kieras & Polson, 1985; Li & Wieringa, 2000; Nembhard & Osothsilp, 2002; Park, 2009). Des approches ont également envisagé la complexité comme le produit de l’interaction entre la tâche et l’individu réalisant la tâche (Gonzalez et al., 2005). Des chercheurs ont ainsi proposé une classification des tâches en cinq groupes allant du plus au moins prévisible et structuré :

• les tâches de traitement automatique de l’information qui sont totalement prédictibles et structurées
• les tâches normales de traitement de l’information qui peuvent nécessiter un certain arbitrage dans des cas spécifiques
• les tâches de décision normales qui bien que structurées sont plus incertaines et nécessitent des arbitrages réguliers
• les tâches de décision connues et au fonctionnement implicite qui ont un caractère informel et n’ont donc pas de procédure cohérente bien que le résultat soit prédictible.
• les tâches de décision inconnues et au fonctionnement implicite, dans lesquelles les résultats, le processus ou les exigences en matière d’information sont imprévisibles, ce sont des tâches nouvelles et non structurées qui nécessitent un niveau d’adaptation élevé.

2. Désambiguïser les concepts

Dans leur revue de littérature, Liu et Li ont mis en avant la confusion sémantique liée à certains concepts, notamment la complexité objective vs subjective et complexité vs difficulté (Liu & Li, 2012). La complexité objective fait référence à la complexité intrinsèque d’une tâche, qui est déterminée par les caractéristiques et la structure de la tâche elle-même, indépendamment des perceptions individuelles. Elle peut être mesurée et quantifiée sur la base de facteurs tels que le nombre d’éléments ou de composants, les relations entre ces éléments et le niveau d’incertitude ou d’ambiguïté de la tâche. Ainsi, elle se rapproche de l’approche structurelle. D’autre part, la complexité subjective fait référence à l’expérience perçue de la complexité par les personnes exécutant la tâche. Elle varie d’un individu à l’autre et se rapproche davantage des approches de la complexité en tant qu’interaction entre la tâche et l’individu.

En ce qui concerne la difficulté et la complexité d’une tâche, ces deux concepts sont liés mais distincts (Pelánek et al., 2022). La difficulté de la tâche fait référence au niveau d’effort ou de compétence requis pour mener à bien une tâche. Elle est souvent mesurée en termes de temps, de ressources ou d’efforts cognitifs nécessaires pour accomplir la tâche. La complexité joue un rôle de modérateur en interaction avec d’autres variables telles que le niveau d’expertise de la personne qui réalise la tâche, la disponibilité d’une aide externe, de soutien, etc.

A présent que les concepts sont un peu plus clairs, nous pouvons entrer dans le modèle, ou plutôt les modèles, à proprement parler à savoir le modèle de complexité des tâches (section 3) et le modèle des dimensions de complexité (section 4). Si nous présentons ces deux modèles c’est qu’ils représentent les deux faces d’une même pièce.

3. A quoi ressemble ce cadre 

Sur la base de la littérature, il est possible de rassembler l’ensemble des propositions pour formaliser un modèle de complexité des tâches.

3.1. La complexité liée aux objectifs et aux résultats d’une tâche

Dans cette composante la clarté de l’objectif, la quantité d’objectifs, la présence d’un conflit d’objectifs, la redondance et le changement sont des facteurs modulant le niveau de complexité de la tâche. La clarté se définit par la précision avec laquelle l’objectif est spécifié, une tâche dont l’objectif n’est pas ambigu étant considérée comme plus simple. La quantité d’objectifs influe également sur la complexité de la tâche, le nombre d’objectifs est positivement corrélé à la complexité. Le conflit d’objectifs, comme son nom l’indique, fait référence aux situations dans lesquelles la réalisation d’un objectif entre en conflit avec la réalisation d’un autre objectif avec évidemment des impacts sur la complexité. La redondance entre les objectifs selon leur cohérence ou non peut avoir des résultats différents. Dans le cas d’une cohérence la complexité peut diminuer. Enfin, la modification des résultats souhaités en raison de contraintes externes peut également contribuer à la complexité de la tâche.

3.2. La complexité liée aux inputs

Les inputs représentent les indices d’information, les stimuli, les données, les procédures, conseils et événements aléatoires qui prédisposent à commencer une tâche. Les facteurs de complexité sont ici au nombre de dix. Comme préalablement, et nous n’allons pas les redéfinir, nous trouvons la clarté, la redondance et les conflits potentiels. Ensuite, la quantité d’information est à nouveau mise en jeu sous la forme d’une courbe en U inversé avec une balance à trouver entre le trop peu ou le trop d’information. Dans les nouveaux éléments on trouve la diversité des inputs lesquels, s’ils sont trop dissemblables, peuvent conduire à une surcharge de traitement. L’imprécision fait référence à la présence de données non valides ou non fiables, ce qui peut accroître l’incertitude et la complexité. Le taux de changement des données est lié à la fréquence à laquelle les informations changent. Plus la fréquence est élevée, plus la complexité l’est aussi. L’orientation non structurée fait référence à l’absence d’instructions claires pour accomplir la tâche forçant à la déduction et donc introduisant un niveau de complexité supérieur. L’inadéquation des données ou les incohérences de fait nourrissent la complexité. Pour finir, la présence d’événements non routiniers ajoute à la complexité car l’exécutant de la tâche doit s’adapter et répondre à ces situations inattendues.

3.3. La complexité liée aux processus

S’agissant des processus, les facteurs, dont certains communs à l’ensemble des dimensions, sont la clarté, le conflit, la redondance, la quantité de chemins, la quantité d’actions/étapes, les exigences cognitives d’une action et les exigences physiques d’une action. La clarté ou le conflit gardent une définition similaire aux construits précédents. La quantité de chemins fait référence au nombre de chemins différents ou d’alternatives qui peuvent être empruntés pour accomplir la tâche. Lorsque le nombre de chemins augmente, la complexité de la tâche peut augmenter ou diminuer en fonction de facteurs tels que la redondance ou les conflits entre les chemins. La quantité d’actions/étapes sera plus centrée sur le nombre d’actions ou d’étapes individuelles requises pour accomplir une tâche dans un chemin spécifique. Plus la séquence est élevée plus elle peut conduire à de la complexité. La répétitivité est le pendant comportemental de la redondance. Une tâche moins répétitive est considérée comme plus complexe car elle nécessite des connaissances ou une prise de décision supplémentaires. Les exigences cognitives d’une action s’évaluent en rapport au concept de ressources cognitives nécessaires pour effectuer une action ou une étape spécifique. Les exigences physiques d’une action s’appliquent aux ressources physiques, comme porter des charges lourdes.

3.4. La complexité liée aux facteurs temporels

On peut ici identifier deux facteurs modulant la complexité. Le premier est la concurrence qui fait référence à la présence de tâches ou de sous-tâches concurrentes dans une même unité temporelle. Cela implique un niveau de coordination plus important. Le deuxième est la pression temporelle. La pression temporelle s’exprime dans des situations où il y a un sentiment d’urgence ou un temps limité pour accomplir une tâche. La complexité de la tâche augmente lorsque le niveau de pression temporelle ne correspond plus à la demande de la tâche ou en d’autres mots lorsque les délais compriment le temps nécessaire à la réalisation d’une tâche.

3.5. La complexité liée aux facteurs de présentation

Ici l’approche est encore plus ergonomique que pour les autres facteurs. En premier lieu, des formats différents, tels que des présentations tabulaires ou graphiques, peuvent avoir un impact sur la clarté de l’entrée et affecter la complexité de la tâche. La compatibilité entre le type de tâche et le format de présentation des informations est en ce sens importante. Lorsque le format de présentation correspond au type de tâche, il peut conduire à une représentation mentale plus précise de la tâche et réduire la complexité. Le deuxième est l’hétérogénéité qui cherche à quantifier le niveau de diversité ou de variation dans la présentation des indices d’information. Une plus grande hétérogénéité peut rendre le processus de recherche d’informations plus complexe et augmenter la complexité de la tâche. Enfin, la compatibilité désigne l’adéquation entre le format de présentation et les caractéristiques de la tâche. L’inadéquation entre le format de présentation et les caractéristiques de la tâche va tendre à créer des situations de charge cognitive supérieure de part une tâche d’association plus complexe à produire.

4. Le modèle des dimensions de complexité 

Liu et Li (2012) ont proposé de redécouper l’ensemble de ces composantes pour définir les critères de complexité sur la base du modèle de complexité des tâches. Ces dimensions fournissent un cadre complet pour comprendre et évaluer la complexité des tâches. Nous allons les présenter avant d’approfondir la distinction entre les deux modèles et leur complémentarité. Chaque dimension du modèle de Liu et Li saisit un aspect spécifique de la complexité et contribue à la compréhension de la complexité globale d’une tâche. On trouve ainsi :

• La taille : Réfère au nombre de composants de la tâche.
• La variété : Représente la diversité en termes de nombre de composants de tâches distincts et dissemblables.
• L’ambiguïté : Reflète le degré d’imprécision, d’incomplétude ou de non-spécificité des éléments de la tâche.
• Les relations : Décrit l’interdépendance, telle que le conflit, la redondance ou la dépendance, entre les composantes de la tâche.
• La variabilité : Indique les changements ou les caractéristiques instables des composants de la tâche.
• Le manque de fiabilité : Se réfère à la présence d’informations inexactes et trompeuses.
• La nouveauté : Représente l’apparition de tâches ou d’événements nouveaux, irréguliers et non routiniers.
• L’incongruité : Décrit l’incohérence, le décalage, l’incompatibilité et l’hétérogénéité des éléments de la tâche.
• La complexité de l’action : Représente les exigences cognitives et physiques inhérentes aux actions humaines pendant l’exécution de la tâche.
• L’exigence temporelle : Représente les exigences de la tâche causées par la pression temporelle, la concurrence entre les tâches ou d’autres contraintes liées au temps.

Les composantes de la tâche et les dimensions de la complexité sont deux concepts distincts dans le framework proposé. Les composantes de la tâche regroupent les éléments qui composent une tâche dont nous avons parlé dans la section 3, à savoir : l’objectif, l’input, le processus, la sortie, le temps et la présentation. Ces composantes représentent différents aspects d’une tâche et fournissent une vue d’ensemble de sa structure et de ses caractéristiques. D’autre part, les dimensions de la complexité décrivent la structure de la tâche. Il s’agit de concepts plus abstraits qui catégorisent et organisent les facteurs contribuant à la complexité dont nous avons parlé en section 4. Les dimensions de complexité capturent les thèmes ou dimensions sous-jacents et fournissent un cadre pour comprendre et évaluer la complexité de la tâche.

On peut ainsi voir les composantes de la tâche comme les éléments spécifiques d’une tâche, tandis que les dimensions de complexité fournissent une catégorisation et une organisation de haut niveau des facteurs de complexité au sein de chaque composante de la tâche. Autrement dit, les composantes de la tâche se concentrent sur des éléments spécifiques, tandis que les dimensions de la complexité se concentrent sur la structure globale de la tâche.

En conclusion

Cet article a exploré la notion complexe de la complexité des tâches, un concept fondamental dans la compréhension des comportements et des cognitions au sein des organisations. Nous avons retracé l’évolution historique de ce concept, en partant des théories initiales de Wood et Campbell jusqu’aux approches plus récentes qui intègrent l’interaction entre la tâche et l’individu.

Nous avons ensuite clarifié des concepts clés tels que la complexité objective et subjective, ainsi que la distinction entre complexité et difficulté. Le cœur de notre analyse s’est concentré sur deux modèles complémentaires : le modèle de complexité des tâches, qui détaille les composantes spécifiques contribuant à la complexité, et le modèle des dimensions de complexité proposé par Liu et Li, qui offre un cadre plus abstrait pour catégoriser et évaluer la complexité.

Et si vous voulez faire un premier petit test ou exercice de réflexion, vous pouvez regarder notre outil pour évaluer la complexité des tâches.

Références

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