L’utilisation des nouvelles technologies par les contrôleurs de gestion : cas de l’analyse budgétaire

Laure VALLOT - Artimon

Laure Vallot

Consultante expérimentée

Par leur nature la RPA et l’IA peuvent avoir une place importante dans l’évolution des opérations du contrôleur de gestion et de ses méthodes de travail, permettant de dépasser d’anciennes pratiques chronophages. A condition d’assurer la bonne intégration des outils et l’accompagnement.

Le rolling forecast réduit le nombre d’échanges entre acteurs budgétaires, et augmenter la rapidité d’exécution et la réactivité des analyses financières. Couplée avec les bons outils, cette méthodologie permet d’évoluer vers le pilotage de la performance.

Les nouvelles technologies représentent un intérêt réel pour la pratique du contrôleur de gestion. L’analyse et la compréhension des impacts de l’intégration des nouveaux outils sur l’ensemble de l’organisation, permet de coordonner les ressources et d’anticiper les difficultés de transversalité propres à la fonction.

L’environnement technologique dans lequel évoluent les entreprises est en mutation, notamment grâce à l’émergence des nouvelles technologies telles que l’IA et l’automatisation de processus (RPA). Selon une étude menée par PwC, le marché des nouvelles technologies représenterait en 2024 11Mds de $ contre 200M en 2015. Une hausse estimée à 55 fois la valeur actuelle de ce marché et qui exprime un engouement significatif pour ce domaine.  

Ces technologies sont porteuses d’améliorations dans la collecte et la qualité des données traitées. Le développement de blockchains, par exemple, est un levier pour perfectionner le stockage et la transmission d’information. Ainsi, aujourd’hui trois-quarts des entreprises étudient ou mettent en place la robotisation[1]dans les fonctions financières pour obtenir les externalités positives éprouvées avec les nouvelles technologies. 

La fonction du contrôle de gestion est fondamentalement impactée par ces transformations notamment compte tenu de l’importance des données dans ses missions. Par leur nature ces technologies peuvent avoir une place importante dans l’évolution des opérations du contrôleur de gestion ainsi que dans ses méthodes de travail, permettant de dépasser d’anciennes pratiques chronophages. Àcondition d’assurer la bonne intégration des outils et l’accompagnement.  

L’évolution des pratiques du contrôleur de gestion : aide à la prise de décision et flexibilité 

La portée des activités du contrôleur de gestion varie selon les organisations et dépend de sa place au sein de la hiérarchie, mais les missions restent sensiblement les mêmes à travers les différents modèles. D’après les études menées par l’Observatoire international du contrôle de gestion en 2017, l’activité numéro un de la fonction est la réalisation de plans et budgets, suivi par les prévisions, l’animation, l’analyse d’écart et les reportings[2]. Ainsi, la collecte et la qualité des données sont au centre des missions, d’une part, pour permettre d’obtenir suffisamment d’éléments pour extrapoler les résultats ; d’autre part afin de fiabiliser les analyses. 

Dans un contexte d’accélération constante et de demande croissante d’éléments pour appuyer une prise de décision informée, les contrôleurs de gestion ont fait évoluer leurs méthodes et développé des nouveaux outils. Aujourd’hui, la fonction doit répondre à des besoins d’ordre analytique autour de 3 grandes considérations : 

Ainsi, dans l’objectif d’améliorer le pilotage de la performance, les pratiques et méthodes budgétaires ont évolué. Et le développement des nouvelles technologies, avec leur capacité et vitesse de traitement des données, représente une opportunité majeure pour faire évoluer le rôle du contrôleur de gestion et la portée de ses fonctions.

Le rolling forecast : dynamisme et anticipation pour le pilotage opérationnel 

Les évolutions méthodologiques traversent la fonction du contrôleur de gestion et créent de la valeur à sa fonction. L’exemple du rolling forecastest particulièrement parlant. 

Traditionnellement, les budgets étaient construits sur la base de cycles annuels, avec des réévaluations ponctuelles. Cet exercice chronophage a atteint ses limites : il ne correspond plus aux attentes des dirigeants et ne répond pas aux besoins d’ordre analytique ni à la réactivité qui sont demandés aujourd’hui à la fonction. En conséquence, le budget traditionnel, jugé comme ayant peu de valeur ajoutée, a été progressivement abandonné au profit du rolling forecast, qui consiste en la réalisation de prévisions glissantes sur les périodes, sans se focaliser sur la séparation des exercices comptables. La méthode laisse la place pour une certaine flexibilité, permettant au contrôleur de gestion de procéder à des ajustements réguliers ou ponctuels. Le rolling forecastpermet de réduire le nombre d’échanges entre acteurs budgétaires, d’augmenter la rapidité d’exécution et la réactivité des analyses financières. Aujourd’hui, au niveau international, 51% des entreprises réalisent leurs re-prévisions en moins d’une semaine. 

Cette évolution méthodologique réduit le temps consacré à l’activité budgétaire, et permet au contrôleur de gestion de s’orienter vers des activités à valeur ajoutée. Par exemple, la production de reportings’est accélérée sensiblement : au niveau international, 31% des entreprises produisent un reportingcomplet (compte de résultat et bilan) en moins de 5 jours (contre 15% pour les françaises uniquement). L’outil permet d’assurer la cohérence budgétaire, de suivre l’activité financière de l’organisation et constitue un véritable moyen d’analyse et d’aide à la prise de décision, ce qui valorise l’activité du contrôleur de gestion. Plus orienté vers l’analyse et moins vers la collecte et le traitement des données, la fonction peut s’orienter à la causalité et la compréhension des coûts, et intégrer ces informations dans les considérations majeures des entreprises. 

Cependant, une ambigüité persiste entre la volonté de faire évoluer la fonction du contrôle de gestion et les pratiques opérationnelles. Ainsi, il faut également s’interroger sur les moyens techniques mis en place dans les organisations pour encourager et promouvoir l’implémentation de méthodes innovantes.

Les nouvelles technologies comme appui des évolutions méthodologiques  

Malgré le consensus sur les avantages du rolling forecast, sa pratique a progressivement stagné, pour un déploiement estimée à 40% des entreprises en 2019. Son dynamisme et la flexibilité que la méthode apporte à la pratique budgétaire sont des réels atouts. Or, la mise en place du rolling forecastnécessite de repenser les processus et les outils de gestion à la portée du contrôleur. Cette méthode se base sur la collecte d’une masse importante de données, avec des grandes exigences quant à leur qualité et fiabilité, pour permettre d’aboutir à des projections exhaustives et des nombreuses simulations en temps réduit. Par ailleurs, l’avantage compétitif de cette méthode réside dans sa rapidité d’exécution pour obtenir une mise à jour constante du tableau de bord budgétaire, une tâche qui, sans les bons outils, s’avère chronophage et à faible valeur. Ainsi, techniquement, la méthode est difficile à mettre en œuvre avec un simple tableur Excel. Dans une certaine mesure donc les technologies associées peuvent paraître obsolètes par rapport aux besoins réels de la démarche. 

Les nouvelles technologies représentent un intérêt réel pour la pratique du contrôleur de gestion. Néanmoins, il subsiste une contradiction entre l’engagement des membres de l’organisation et l’utilisation réelle des technologies. Même si 84 % des contrôleurs de gestion plébiscitent des restitutions automatisées, en pratique Excel est toujours prédominant[3]. D’une part, les contrôleurs exportent historiquement les données des ERP pour les retraiter manuellement, bien que le facteur humain génère un risque d’erreur élevé et puisse biaiser les analyses. D’autre part, doter le contrôle de gestion de nouveaux outils peut être perçu comme une modification majeure de l’organisation, demandant une réingénierie complète des processus. Finalement, dans certaines organisations, l’implémentation d’une nouvelle technologie peut engendrer des difficultés supplémentaires et être vue de manière complexe par les parties prenantes dû à une certaine aversion naturelle au risque. 

Du contrôle au pilotage de la performance : 

Les entreprises sont en constant développement et adoptent des nouvelles pratiques pour poursuivre les gains en efficacité. Pour cela, les innovations méthodologiques nécessitent d’être couplées avec les outils appropriés ; et les évolutions technologiques permettent d’appuyer l’émergence de nouvelles méthodes. 

Les contrôleurs de gestion sont souvent partie prenante des projets de transformation technologique. Selon les professionnels interrogés par l’Observatoire international du contrôle de gestion, 20% d’entre eux sont impliqués comme leader dans les projets de transformation digitale, et 62% en tant que participant[4]. Les contrôleurs de gestion sont favorables à l’intégration des nouvelles technologies, et estiment qu’elles représentent de nombreux bénéfices : information plus qualitative, des outils intelligents pour l’aide à la décision, une amélioration du travail collaboratif, un accès facilité à l’information et particulièrement l’analyse de grands volumes de données. C’est pourquoi le contrôle de gestion peut se tourner vers des outils issus de l’IA et de la RPA, afin de soulever les irritants, notamment pour la collecte et le traitement des données, pour prescrire des alignements budgétaires ou réaliser des projections.

Ces gains s’inscrivent dans une démarche d’amélioration de la mesure de la performance que le contrôleur de gestion pilote. Ainsi, on constate que 28% des contrôleurs de gestion ont déjà un projet de mise en place d’intelligence artificielle et 38% envisagent l’installation d’outils d’automatisation et de robotisation (RPA)[5].

Nous considérons donc qu’il est nécessaire d’accompagner les contrôleurs de gestion dans ce bouleversement technologique. Dans un premier temps, avoir une vision des conditions optimales de développement des nouvelles technologies au sein de la fonction permet de repérer les bons outils pour faire face aux besoins et problématiques concrètes de l’entreprise. Ensuite, l’analyse et la compréhension des impacts de l’intégration des nouveaux outils sur l’ensemble de l’organisation, permet de coordonner les ressources et d’anticiper les difficultés de transversalité propres à la fonction. Finalement, l’accompagnement est nécessaire pour conduire au mieux le déploiement et répondre aux challenges qui pourraient être identifiés. 


[1] Dossier « Les nouvelles technologies : quels impacts sur la mutualisation des fonctions financières » – article, page 19, finance&gestion n°367 mars 2019

[2] « Les contrôleurs de gestion se tournent vers l’avenir », article, Les Echos, 12/12/2017

[3] « Le contrôleur de gestion lève enfin le nez du reporting » Les Echos 29/12/2019

[4] « Les contrôleurs de gestion se tournent vers l’avenir », article, Les Echos, 12/12/2017

[5] « Contrôleurs de gestion : cap sur la transformation numérique ! » article, Les Echos, 10/12/2018

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