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La concentration dans le secteur du conseil fait rage depuis de longues années, soutenue par l’idée que ce serait une chance pour le marché et les clients. Ces derniers auraient intérêt à avoir en face d’eux des structures importantes, présentes à l’international, avec des méthodes normalisées s’appuyant sur des expériences les plus diversifiées. C’est sans doute vrai, mais peut être pas dans tous les cas…
Nous observons en effet  encore un bon nombre de projets sur lesquels les prescripteurs font appel à des cabinets plus modestes en taille, à l’instar d’Artimon. Quelles peuvent être les motivations de nos clients dans ces cas là ?
L’équilibre des rapports de force

Il se pourrait que Google soit amené à être le concurrent le plus dangereux des opérateurs de transport. En effet, le risque d’être intermédié par un autre, plus agile, plus à même d’exceller dans le numérique et d’être en position d’arbitrage auprès des clients est grand. Ce scénario catastrophe est-il envisageable et quelles sont les réponses des opérateurs?

Prenons l’exemple de la SNCF. L’opérateur historique possède une position et un avantage compétitif immense : presqu’aucun industriel ne peut aujourd’hui constituer et entretenir un tel parc de matériel roulant, développer une telle expertise, ni atteindre la même capacité de distribution. En effet, bien plus que le transport aérien, le ferroviaire est une activité très capitalistique. Cett

Pendant longtemps, l’État n’a pas défini de politique immobilière, avec pour conséquences une sous-occupation chronique de son patrimoine, et une méconnaissance des caractéristiques des biens, de leur état et de leur usage. Depuis 2005, d’importantes réformes ont été mises en œuvre. La réforme de l’immobilier de l’État  (2009), en introduisant la notion d’État propriétaire, souligne la nécessité de concevoir une véritable gestion du patrimoine immobilier de l’État. L’évolution de la réglementation, la situation des finances publiques, l’état des immeubles indispensable à la qualité du service public, invitent à accélérer les démarches de modernisation entreprises et à franchir une nouvelle étape.

La conduite du changement est entrée dans les mœurs. Fréquemment dotée de budgets propres, elle est perçue de plus en plus souvent par les décideurs comme un facteur essentiel de réussite des projets de transformation.
Si les managers en sont souvent friands c’est parce que, bien menée, elle peut leur rendre de précieux services :

Elle est  un baromètre (voire un révélateur) des attentes et craintes du terrain : percevoir, décrypter, comprendre les attentes et résistances n’est pas toujours chose aisée au quotidien… On ne dit pas toujours tout à son manager !
Elle est également  un outil opérationnel dont l’objectif est de favoriser l’adhésion, souder le collectif, motiver les équipes et impliquer les individus. A l’heure où le Management est élev

Le coût de grille est un outil de pilotage incontournable pour une chaine de télévision.  Il est construit à partir des coûts des programmes diffusés à l’antenne, déterminés  selon :

les règles d’amortissement des coûts d’acquisition ou de production des programmes immobilisés comme les fictions et les  séries
les coûts des programmes de flux comme l’information et le sport
les coûts de l’habillage antenne.

Il n’a pas pour vocation à suivre les investissements d’une chaine mais bien le coût de la «consommation des droits de diffusion». Les chaines doivent gérer le décalage entre le budget d’investissements pluriannuel et le budget de la grille. Les investissements réalisés sur une année portent la plupart du temps sur le compte de résult